Từ order taker đến đối tác chiến lược: hành trình chuyển hoá với BRM

Từ order taker đến đối tác chiến lược là hành trình bộ phận IT chuyển từ vai trò nhận và thực hiện yêu cầu sang cùng kinh doanh xác định vấn đề và tạo giá trị chung. Trong BRM, hành trình này được đo bằng Mô hình trưởng thành mối quan hệ – mỗi bậc cao hơn đòi hỏi nhiều niềm tin hơn.

Khởi đầu – Khi tôi nhận ra “vấn đề không phải là công việc, mà là con người”.

Trước khi tham gia môn học Xây dựng mối quan hệ chiến lược và lãnh đạo đội ngũ (BRM & Leadership), tôi luôn nghĩ: “Muốn làm việc hiệu quả, chỉ cần quy trình tốt và công cụ đúng”. Nhưng thực tế lại không như vậy. Ở business case mà chúng tôi đã chọn, 2 công ty muốn sáp nhập nhưng 2 người lãnh đạo cấp cao nhất lại đang chưa nhìn chung về một hướng. Và tôi cũng biết, có “công thức” để có thể kết nối 2 người đó lại với nhau. Và rồi, môn học này đến như lời giải đáp cho “bài toán khó” này. BRM & Leadership đã cho tôi một cách nhìn khác, một lăng kính khác. Tất cả giá trị đều bắt đầu từ mối quan hệ.

Kết quả 1: Từ “Order Taker” đến “Service provider” – Vì sao mối quan hệ bị “kẹt”.

Khi học về Relationship Maturity Model (RMM), chúng tôi nhận thấy hiện tại đang RMM đang ở mức 2. Làm sao để có thể đưa họ lên mức 3?

Tôi nhớ về tư duy hiện tại, chỉ là đang đáp ứng dịch vụ, “supplier – customer” chứ không phải là “partner”, từ bị động sang chủ động, từ thiếu tin tưởng sang xây dựng lòng tin. Điều này làm tôi thay đổi hoàn toàn cách nhìn về công việc. Chúng tôi hiểu rằng để partnership hoạt động, phải bắt đầu từ sự tin tưởng và giá trị chung.

Áp dụng vào thực tế, chúng tôi đề xuất để những người lãnh đạo cấp cao ở 2 công ty ngồi lại với nhau, bắt đầu từ những câu chuyện dễ gần nhất và đi sâu vào hiểu về mong muốn của nhau. Sau đó củng cố mối quan hệ cởi mở và tăng tính kết nối với nhau. Đây là lần đầu tiên tôi thấy rõ vai trò của mọi người không chỉ là “làm việc” mà là kết nối con người và sau đó là với một tầm nhìn lớn hơn.

Kết quả 2: Khi ngôn ngữ thay đổi, cảm xúc thay đổi.

Tôi từng xem nhẹ sức mạnh của ngôn ngữ. Nhưng “language matters” đã làm tôi thức tỉnh. Khi trao đổi mà chúng tôi còn có khoảng cách, còn chưa có “chung” thì làm sao mà gắn kết, làm sao mà cùng nhau được. Vậy là chúng tôi đề xuất thay đổi ngôn ngữ giao tiếp, tạo sự gắn kết và chỉ có “chúng ta”. Kèm với đề xuất đó là công cụ Contracting để chúng tôi thỏa thuận rõ ràng về ngôn ngữ tích cực trong giao tiếp, Feedback để mọi người phản hồi lẫn nhau khi có những ngôn ngữ chưa đúng.

Kết quả ắt hẳn sẽ bất ngờ, tôi tin rằng “Khi ngôn ngữ thay đổi, cảm xúc sẽ thay đổi”.

Kết quả 3: Khi tôi học được “Leadership không được dạy, mà là thực hành”.

Ban đầu tôi nghĩ Leadership chỉ dành cho cấp quản lý. Nhưng không, “ai cũng có thể lãnh đạo, ai cũng có thể trở thành nhà lãnh đạo”.

Tôi biết cách để thực hành leadership.

Tôi biết đâu là Team, đâu là Group. Và cách để tôi có thể xây dựng nên Team, xây dựng đội ngũ hiệu suất cao.

Tôi cũng áp dụng được các công cụ Leadership rất nhanh cho bản thân mình. Từ công cụ “tối thượng” Active Listening cho tới các công cụ khác. Tôi thực hành ngay việc Contracting để có những buổi họp chất lượng khi yêu cầu tất cả mọi người cần Active Listening. Feedback lại mọi người sớm để nhanh chóng có những chỉnh sửa cho phù hợp. Khi nào nên sử dụng Fishbowl Feedback, và thiết lập những quy tắc.

Hành trình còn tiếp tục…

Môn học này không chỉ dừng lại ở 5 tuần, nó sẽ bắt đầu ở những buổi họp, những buổi cafe, những khoảnh khắc tôi dám dừng lại để đặt câu hỏi “Điều tôi làm có đang giúp xây dựng niềm tin và giá trị chung không?”.

Tôi tin rằng, nếu tiếp tục áp dụng BRM & Leadership thì ở đâu cũng sẽ có những mối quan hệ tốt, có những văn hoá cộng tác mạnh mẽ, nơi mọi người nói “chúng ta” nhiều hơn “tôi”.

Và với tôi, hành trình này không dừng ở vai trò BRM, mà sẽ tiếp tục trên con đường trở thành một nhà lãnh đạo biết kết nối con người và giá trị.

• Tác giả: Nguyễn Văn Thạch – SS09
• Đơn vị công tác: LG CNS Việt Nam
• Vị trí: Head of Cloud Architecture

Từ order taker đến đối tác chiến lược: 5 cấp độ của mối quan hệ

Mô hình trưởng thành mối quan hệ (Relationship Maturity Model) mô tả 5 cấp độ của mối quan hệ giữa một đơn vị cung cấp – như phòng CNTT – và đối tác kinh doanh. Tác giả nhận thấy mối quan hệ trong business case của nhóm đang ở mức 2 và đặt câu hỏi: làm sao đưa lên mức 3? Bảng dưới tóm tắt hành trình từ order taker đến đối tác chiến lược.

Mỗi bậc cao hơn đòi hỏi nhiều niềm tin hơn – và chăm chỉ ở cấp order taker không tự động đưa đội ngũ lên cấp cao hơn. Đọc thêm về mô hình trưởng thành mối quan hệ qua trải nghiệm của một Hạt giống khác.

IT business partner là gì?

IT business partner là cách gọi vai trò của bộ phận hoặc người làm CNTT khi họ không chỉ cung cấp hệ thống, mà đồng hành cùng các đơn vị kinh doanh: hiểu mục tiêu, cùng xác định vấn đề, đề xuất giải pháp và chịu trách nhiệm về giá trị tạo ra. Đó chính là đích đến của hành trình từ order taker đến đối tác chiến lược. Bức tranh đầy đủ về năng lực này có trong bài trụ cột Business Relationship Management là gì?

Lưu ý: “business partner” trong kinh doanh nói chung thường chỉ đối tác giữa các doanh nghiệp, còn HR business partner là vai trò tương tự của bộ phận nhân sự.

Làm sao để IT đi từ order taker lên đối tác chiến lược?

Từ ba kết quả tác giả chia sẻ, có thể rút ra bốn bước thực hành:

1. Bắt đầu từ lòng tin và giá trị chung. Như đề xuất của tác giả: để lãnh đạo hai bên ngồi lại, bắt đầu từ những câu chuyện dễ gần nhất, rồi đi sâu vào mong muốn của nhau.

2. Đổi ngôn ngữ sang “chúng ta”. Khi còn khoảng cách “chúng tôi – các anh”, rất khó gắn kết. Khi ngôn ngữ thay đổi, cảm xúc thay đổi.

3. Thoả thuận rõ cách làm việc. Dùng Contracting để thống nhất kỳ vọng và cách giao tiếp, Feedback để nhắc nhau khi có điều chưa đúng.

4. Thực hành lãnh đạo ở mọi vị trí. Biến một nhóm người làm việc cạnh nhau (group) thành một đội cùng mục tiêu (team).

Với những cuộc trao đổi khó giữa IT và kinh doanh, kỹ thuật giao tiếp phi bạo lực là một công cụ bổ trợ hữu ích.

Dấu hiệu bộ phận IT đang mắc kẹt ở vai trò order taker

Trước khi bắt đầu hành trình từ order taker đến đối tác chiến lược, người lãnh đạo công nghệ cần thấy rõ đội ngũ đang đứng ở đâu. Một số dấu hiệu quen thuộc:

• Yêu cầu đến IT ở dạng giải pháp đã chốt sẵn (“làm cho tôi một báo cáo…”), hiếm khi ở dạng vấn đề cần cùng nhau giải quyết.
• IT chỉ được mời vào cuộc họp khi dự án đã quyết định xong, để ước lượng thời gian và chi phí.
• Thước đo duy nhất là “làm đúng hạn, đúng yêu cầu”; hiếm ai hỏi giá trị kinh doanh tạo ra là gì.
• Hai bên nói hai thứ ngôn ngữ – “bên IT” và “bên kinh doanh” – thay vì “chúng ta”, điều tác giả nhận ra ở Kết quả 2.
• Khi có sự cố, câu hỏi đầu tiên là “lỗi của ai” thay vì “chúng ta học được gì”.

Nếu nhận ra từ ba dấu hiệu trở lên, đội ngũ nhiều khả năng đang ở cấp order taker hoặc service provider trong mô hình trưởng thành mối quan hệ – gần với mức 2 mà tác giả mô tả trong business case của mình.

Nói cách khác, hành trình từ order taker đến đối tác chiến lược bắt đầu từ việc nhìn thẳng vào thực trạng. Không cần một chương trình chuyển đổi lớn – chỉ cần đội ngũ đồng ý rằng mình muốn được mời vào bàn từ sớm hơn, và sẵn sàng thay đổi cách làm để xứng đáng với lời mời đó.

Vai trò của người lãnh đạo công nghệ trên hành trình này

Đi từ order taker đến đối tác chiến lược không phải nhiệm vụ của riêng một người làm BRM. Người lãnh đạo công nghệ tạo điều kiện để cả đội ngũ thay đổi cách tham gia: đưa các thành viên vào những cuộc trao đổi với kinh doanh từ sớm, khuyến khích họ hỏi “vì sao” trước khi hỏi “làm gì”, và ghi nhận cả những đóng góp về ý tưởng chứ không chỉ khối lượng công việc hoàn thành.

Một cách bắt đầu thực tế là chọn một đơn vị kinh doanh có quan hệ tốt nhất hiện nay. Hai bên cùng đặt một mục tiêu chung đo bằng kết quả kinh doanh, thống nhất cách làm việc bằng Contracting, rồi nhìn lại sau một quý: điều gì đã khác, điều gì cần giữ, điều gì cần bỏ. Một câu chuyện thành công nhỏ thường thuyết phục hơn mọi bản trình bày về giá trị của IT – và là bước đầu tiên thật sự trên con đường từ order taker đến đối tác chiến lược.

Như tác giả chia sẻ ở Kết quả 3, “ai cũng có thể lãnh đạo”. Một đội IT nơi mỗi thành viên đều thực hành lắng nghe chủ động, thoả thuận rõ ràng và phản hồi thẳng thắn sẽ đi từ order taker đến đối tác chiến lược nhanh hơn nhiều so với một đội chỉ trông chờ vào trưởng nhóm.

Câu hỏi thường gặp về hành trình từ order taker đến đối tác chiến lược

Order taker trong IT là gì?

Order taker là vai trò IT chỉ nhận yêu cầu và thực hiện theo đặt hàng của kinh doanh, ít tham gia xác định vấn đề. Trong Mô hình trưởng thành mối quan hệ, đây là cấp 2.

Từ order taker đến đối tác chiến lược gồm những cấp độ nào?

Theo Mô hình trưởng thành mối quan hệ: Ad hoc, Order taker, Service provider, Trusted advisor và Strategic partner (đối tác chiến lược).

IT business partner là gì?

IT business partner là vai trò của CNTT khi đồng hành cùng kinh doanh: hiểu mục tiêu, cùng xác định vấn đề, đề xuất giải pháp và chịu trách nhiệm về giá trị tạo ra.

BRM giúp IT trở thành đối tác chiến lược như thế nào?

BRM (Business Relationship Management) giúp IT xây dựng lòng tin, ngôn ngữ chung và cách làm việc rõ ràng – với công cụ như Contracting, Feedback – để chuyển từ nhận việc sang cùng tạo giá trị.

Ai trong đội IT cần thực hành lãnh đạo?

Không chỉ người quản lý. Theo tác giả, ai cũng có thể lãnh đạo; leadership không được dạy mà là thực hành.

VỀ TÁC GIẢ

Nguyễn Văn Thạch

Head of Platform & Cloud · SHS

Xem hồ sơ thành viên →